Ajustando el diseño a la situación

Existe un grupo de factores situacionales o de contingencia que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. Estos factores situacionales son variables incontrolables o semicontrolables y la efectividad de una organización depende del ajuste o contingencia que se logra entre ellos y los parámetros de diseño. 

Edad y Dimensión: Analiza como el tamaño y la antigüedad de una organización influyen en la utilización de determinados parámetros de diseño.

Sistema Técnico: Conjunto de instrumentos que se usan en el núcleo operativo para transformar las materias primas en productos terminados. Dos características del sistema técnico pueden afectar al diseño de la estructura:

Si el sistema técnico es regulador o no. Regulador: Cuando divide el trabajo del núcleo operativo en tareas simples, especializadas y rutinarias, quitando libertad y autonomía a quienes tienen que usarlo

Si el sistema técnico es sofisticado o no. Sofisticado: cuando resulta más difícil de comprender, todo es más complicado, las tareas son interdependientes.

Ambiente: Conjunto de cosas, condiciones o influencias que rodean a la organización y cuál es la aptitud de la organización para enfrentarlo, predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad para responder rápidamente a los cambios.

Estabilidad: Afecta al diseño de la estructura en lo que respecta a la posibilidad de predecir el trabajo que debe ser realizado. El ambiente varia de estable o predecible a dinámica o impredecible. 

Complejidad: Afecta a la estructura en lo que respecta a la comprensión del trabajo que deberá ser realizado, haciendo referencia al uso de la tecnología. El ambiente puede variar de fácil de comprender o simple a complejo o difícil de comprender.

Diversidad: Se refiere a los mercados atendidos por una organización que pueden variar de integrados o diversificados (por productos, clientes o zonas geográficas).

Hostilidad: Afecta a la estructura en lo que respecta a la velocidad de respuesta necesaria ya que hace referencia a las relaciones de la empresa con grupos externos que ejercen influencia sobre ellas. El ambiente puede variar de liberal (no sujeto a presión o a poca) a hostil (sujeto a presión).  

Poder: Analiza como las necesidades de poder de los miembros de una organización, el control extremo al que está sujeta a la moda del día afectan al diseño de su estructura.

Parámetros para el diseño de tomas de decisiones

Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra atención en determinar quién controla el proceso de toma de decisiones. Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la estructura será centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras personas, la estructura será descentralizada. La centralización es el medio más cerrado de coordinación. La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio.

Razones para descentralizar:

1. Motivación (autonomía, independencia).
2. Capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir los cargos vacantes. 
3. Responder rápidamente a las actividades locales. 
4. Los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas más bajas recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a los problemas más comunes.

PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Obtener la Información.
2. Clasificarla.
3. Elección.
4. Autorización. 
5. Ejecución

3 y 4 poder formal implica descentralización vertical 1, 2 y 5 poder informal implica descentralización horizontal. En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona. En la organización descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas. 

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA) 

Delega poder formal hacia abajo en la cadena de autoridad formal. La cumbre estratégica puede elegir quedarse con ese poder (centralización) o delegarlo hacia abajo. 

SELECTIVA: El poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos lugares de la organización. Hay constelación de trabajo agrupadas en una base funcional que deja bastantes interdependencias que se resuelven por el ajuste mutuo. El poder para la toma de decisiones estratégicas lo retiene la cumbre estrategia ayudado por los staff de apoyo y tecnoestructura. Las decisiones particulares de cada sector la toma de decisiones le corresponde a los que tienen más relación con la información (marketing).

PARALELA: La línea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de decisiones. El poder baja a las líneas medias. Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralización relativa porque la línea de autoridad no llega al núcleo operativo y no descentralizan del todo. Se coordina con el control de desempeño a través de los objetivos o estandarización de resultados. Se refiere a la delegación de poder para la toma de decisiones de distinto tipo a un mismo lugar o cargo (línea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de mercado y el objetivo es brindarle autonomía a las unidades para la toma de sus propias decisiones. Ej. Estructura divisionalizada, las unidades se coordinan y controlan a través del control de desempeño y estandarización de resultados.

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL:

 

Es el cambio de poder de gerentes de línea a no gerentes (de staff) o más exactamente a gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo u operadores. Es decir que el poder para la toma de decisiones va desde la cumbre estratégica a la tecno estructura, staff de apoyo y núcleo operativo. Este enfoque se centra en el poder informal y si lo relacionemos con las etapas 1, 2 y 3 del proceso decisorio porque están aconsejando.

ETAPAS EN LA DESCENTRALIZACIÓN 

1. El poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que ocupa (el gerente).
2. Poder en mano de los analistas: pierde poder la línea media y al núcleo operativo porque estandariza todo. Cuando una organización confía en el sistema de estandarización para la coordinación algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea media a los diseñadores de estos sistemas (tecnoestructura) dependiendo del grado de estandarización. Este tipo de descentralización horizontal es limitada porque centraliza verticalmente al reducir el poder de los gerentes de línea media.
3. Poder a los expertos: en esta etapa la organización depende del conocimiento especializado, el poder esta donde se encuentra el conocimiento ya sea en la tecnoestructura, staff de apoyo o núcleo operativo. Existen 3 tipos de poder de experto:

a) Poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad. 

b) Poder de experto fusionado con la autoridad formal. 

c) Poder de experto en los operadores (médicos) estructura formada por profesionales.

  

4. Poder en manos de todos: la descentralización completa cuando el poder está basado en la participación. Todos participan igualmente en la toma de decisiones en una organización democrática.

Parámetros para diseño de los encadenamientos laterales

El objetivo es lograr la coordinación entre unidades (horizontalmente). 

Sistemas de planeamiento y Control:

Planeamiento de la acción: Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de una organización se puede integrar bajo un sistema y así facilitar el control, lo que es alcanzado por adelantado en el tablero. Busca regular acciones específicas, necesarias para el logro de los objetivos a ser ejecutados en un momento específico. Es usado preferentemente en organizaciones cuyas unidades, están agrupadas sobre bases funcionales. No coincide autonomía en las unidades porque su principal objetivo es la regulación y el control me dice como se debe (pasos a seguir p/ aumentar las ventas) que, como y cuando.

Control de desempeño: Regula el comportamiento en general, estableciendo resultados a alcanzar para luego verificar su cumplimiento. Ej. Disminuir los costos, aumentando las ganancias, compra de maquinaria especial. Se usa en organizaciones agrupadas sobre base de mercado el objetivo es conceder a las unidades lo suficiente libertad y autonomía para funcionar. Solo se controlan los resultados a alcanzar los cuales deben ser susceptibles de medición cuantitativa. Sirve para medir y motivar por la autonomía y cumplimiento de objetivos. Me dicen el lo que debo alcanzar y eso depende del gerente. 

Dispositivos de enlaces

Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarización, ni la supervisión directa fueron suficientes para lograr la coordinación recurriendo al ajuste mutuo (quedan interdependencias que no pueden ser ajustadas):

INDIVIDUALES:

• Posiciones de enlace: establece un contacto directo, es aquella persona con un cargo formalmente establecido en la organización cuya función es coordinar el trabajo de 2 unidades dejando de lado los canales verticales (niveles jerárquicos. Su poder es informal, no tiene poder de mando y no deriva del cargo que ocupa sino de los conocimientos que les son reconocidos (experiencia).

• Gerente Integrador: Se recurre al cuando se requiere coordinación entre varias unidades. Se lo define como a una posición de enlace con autoridad formal con algo de poder de mando. Este poder se extiende sobre las decisiones de los responsables de las distintas unidades pero nunca sobre el personal de dichas unidades. Ej. Gerente de proyecto de la universidad, investigación.

COLECTIVOS

• Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una comisión formada para llevar a cabo una tarea en particular y luego se desarma, es transitoria (Ej. La compra de una maquinaria).

• Comisión Permanente: es una comisión interdependepartamental que sé reúne con mayor regularidad para resolver problemas de interés común.

• Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las interdependencias que se presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de agrupamiento (funcional y de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando. En ella los distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos.

Agrupamiento en unidades (Diseño de la superestructura)

Tiene por objetivo diseñar las unidades (sectores, secciones, de parámetros) a partir del agrupamiento de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el sistema de autoridad formal y constituir la jerarquía organizacional que queda refleja en el organigrama.

Base de agrupamiento:

Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor atención al mercado (consumidores)

1. Por Lugar: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. la ubicación geográfica en la que desarrollan sus tareas.
2. Por producción: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos fabricado o los servicios prestados.
3. Por cliente: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de distintos tipos de clientes o consumidores.

Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión interna de la organización.

1. Por procesos de trabajo y función: Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se desarrollan en los mismos. 
2. Por conocimientos y destrezas: Los cargos se agrupan teniendo en cuenta los conocimientos y habilidades que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde los núcleos operativos son profesionales.

Agrupamiento funcional o de mercado: Depende de la intención de constituirse.

1.  Por tiempo: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. el momento en el que es realizado el trabajo.

Para poder elegir una u otra base de agrupamiento se debe recurrir a criterios básicos, relacionados con el tiempo de vinculaciones existentes entre los cargos dentro de la organización.

Estas vinculaciones son denominadas interdependencias: 

• Interdependencia de la corriente de trabajo: Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre funciones pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o alcanzar un objetivo. Son las más importantes en aquellas empresas de gran tamaño con un alto volumen de producción y venta y que funcionan bajo un sistema de producción masiva o continua. Hace referencia a las líneas de producción. Si predominan estas interdependencias deberíamos optar por agrupamientos de mercado al diseñar las unidades.
• Interdependencia de proceso: Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especialización de tareas para lograr mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en organizaciones con sistemas de producción intermitente y ventas que las masivas o continúas. Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberíamos elegir agrupamientos funcionales.
• Interdependencia de escala: Se relacionan con las economías de escala en el sentido de que a veces las unidades tienen que diseñarse de modo que alcancen una dimensión lo suficientemente grande para funcionar eficientemente. Si predominan estas interdependencias elegiremos agrupamientos funcionales.
• Interdependencia social: Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre quienes ocupan cargos que habrían de desarrollar tareas que demandan mucha comunicación indirecta e informal. Si predominan estas interdependencias convendrá elegir agrupamientos funcionales.

Dimensión de la unidad:

Hace referencia a la cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad. Este parámetro es usado para definir cuantos cargos podrán ser contenidos en cada unidad. Tradicionalmente esta cuestión se asocio con el principio de extensión del control, es decir cuántas personas pueden ser supervisadas por otra. Según Mintzberg este análisis es incompleto porque toma en cuenta solamente un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Por eso propone un análisis de tres pasos:

• Determinar las características de las tareas a desarrollar dentro de las unidades por ejemplo “simples y repetitivas”, “variadas y complejas”, etc.
• Establecer en función de las tareas características el mecanismo coordinador más adecuado para coordinar las tareas. “Simples y repetitivas (estandarización)”, “tareas complejas, variadas y creativas (ajuste mutuo).
• Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensión de la unidad o su posible tamaño. Si es el ajuste mutuo la dimensión será reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la supervisión directa, serian unidades de mediana dimensión hasta 15 cargos. Si se aplica estandarización, unidades de gran dimensión. Cuando hay más empleados que dependen de un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta. Las extensiones de control más amplias fueron encontradas en el nivel operativo de empresas de producción masiva. Aquellas por cliente y por procesos tendrían un promedio de entre 15 y 25 operarios. La estandarización de destreza y de producciones conduce a dimensiones mayores de la unidad. En el caso de destrezas, cuanto más capacitados sean los empleados necesitan menos supervisión directa y así sus unidades pueden ser mayores. Cuanto más estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las dimensiones. En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son interdependientes las unidades tienden a ser mayores y las posiciones más chicas.

LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MÁS GRANDE CUANDO: 

1. Haya similitud de tareas. 
2. Se aplique estandarización de los 3 tipos. 
3. Haya necesidad por parte de los empleados de autonomía y autorrealización.
4. Haya necesidad de reducir la distorsión en la Cte. de información ascendente en la jerarquía.

LAS UNIDADES SON MÁS PEQUEÑAS CUANDO: 

1. Haya necesidad de supervisión directa estrecha.
2. Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas. 
3. Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar.
4. Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al gerente para consultas o consejos.

DIMENSION EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Esperaríamos encontrar dimensiones mayores en el núcleo operativo. En la línea media o gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensión mayor) y cuando hay agrupamiento por funciones las dimensiones son menores. Puede darse una línea media alargada y ondulada, más chata en agrupamientos de mercado y más altas cuando el agrupamiento es por función. La Tecnoestructura tiene dimensiones más pequeñas en general por el tipo de tareas que realizan. El staff de apoyo hay unidades más pequeñas o más grandes según el tipo de tareas que realizan ej. Staff legal y cafetería respectivamente.